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上海威才企業(yè)管理咨詢有限公司
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VUCA時代，市場需求的千變萬化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、品質的突出問題。
供應鏈人員經(jīng)常抱怨：市場為何不能提供準確的需求（預測）？
■ L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
■ 插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應商整天救火。
■ 銷售人員經(jīng)常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
■ 市場需求旺盛時，缺料、缺貨現(xiàn)象嚴重，供應鏈體系加班加點、窮于應付。
■ 辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后，卻發(fā)現(xiàn)庫存過大、呆滯報廢。
■ 供應鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強的最大障礙。
任正非：供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：
1.1可執(zhí)行的銷售預測與需求確定方法（S&OP）。
1.2如何編制準確的物料預測&物料計劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。
1.3如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計劃，提升產(chǎn)能、柔性與品質。
2、 交付管理
2.1如何制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的策略與方法。
2.2如何進行產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同，提升成品交付能力、提升銷量。并使80%的成品交付周期趨近于零。
2.3如何進行供應商協(xié)同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。并使80%的物料交付周期趨近于零。
2.4如何進行生產(chǎn)協(xié)同：生產(chǎn)均衡、形成批量，大幅提升產(chǎn)能。
3、 庫存控制
3.1如何優(yōu)化“成品”庫存結構，保證交付、降低成品庫存與呆滯。
3.2如何優(yōu)化“半成品”庫存結構，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉率。
3.3如何優(yōu)化“物料”庫存結構，在保證物料供應的前提下，實現(xiàn)物料庫存最低。
3.4如何準確制定“供應商備貨數(shù)量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5如何優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構、降低庫存、提升供應鏈響應能力。
課程基于華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐，強調用整條供應鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實用！老師實踐經(jīng)驗豐富，所講均能落地。
權威實戰(zhàn)導師
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰(zhàn)經(jīng)驗。
課程注重學以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。
大量案例講解
寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。
一個對標評估
對華為標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰(zhàn)方法與工具：
收集參訓公司的實際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進行模擬實戰(zhàn)練習，使學員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現(xiàn)學以致用。
練習1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》
→產(chǎn)品分類&客戶分類
→可執(zhí)行的銷售預測制定方法
→可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
→制定差異化的供應策略、優(yōu)化庫存結構，實現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯
→產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。
→制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系
練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協(xié)同集成解決方案》
→物料分類
→優(yōu)化庫存結構
→差異化的物料預測&物料計劃制定方法
→差異化的供應商備貨數(shù)量確定方法
→供應商協(xié)同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。
→建立適時的物控體系
三個對標討論
對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。
對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標討論3：庫存控制。重點：如何優(yōu)化供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。
第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹
模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應鏈面臨的挑戰(zhàn)
要點：
1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式
1.3 供應鏈管理的核心要素
1.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
1.5 端到端的供應鏈有多復雜
1.6 不確定性是一個令人討厭的幽靈
1.7 供應鏈優(yōu)化思路與框架
案例講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。
模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
2.1 供應鏈運作參考模型SCOR
2.2 SCOR模型定義的三種標準運作模式
2.3 什么是集成供應鏈(ISC)
2.4 供應鏈為什么要集成運作
2.5 供需匹配是供應鏈集成運作的“主旋律”
2.6 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協(xié)同）
2.7 集成供應鏈（ISC）業(yè)務架構和系統(tǒng)雛形
解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊三：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經(jīng)驗介紹
要點：
3.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
3.2 華為供應鏈成熟程度評估
3.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
3.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
3.6 基于SCOR,實現(xiàn)端到端的全流程貫通
3.7 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經(jīng)驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型
要點：
4.1 實現(xiàn)需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
4.2 需求管理的主要原則
要點：
5.1為什么要有銷售預測
5.2銷售預測的前提條件
5.3銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別
5.4常見的銷售預測制定方法及可執(zhí)行性分析
5.5可執(zhí)行的銷售預測制定方法
5.6重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預測能力不高的問題
5.7銷售預測人員如何設置
5.8銷售預測的準確性如何衡量
5.9誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：星源材質、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)
練習1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預測制定方法。
模塊六 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）
要點：
6.1 什么是S&OP
6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
6.3 S&OP的通用流程與適用性分析
6.4 S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴
6.5 S&OP的策略、方法與規(guī)則
6.6 可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.2：可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃）
模塊七：供應主計劃、生產(chǎn)計劃
要點：
7.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
7.2 產(chǎn)品分類：將基本需求與變動需求相分離
7.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程
7.5 制定供應主計劃與安全庫存計劃
7.6 打破生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)
7.7 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計劃
7.8 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系
模塊八：物料預測、物料計劃方法
要點：
8.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯
8.3 統(tǒng)計預測與需求計劃相結合
8.4 如何制定準確的物料預測
8.5 如何制定準確的物料需求計劃
8.6 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案
→如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題
→如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
8.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵
要點：
9.2 客戶分類、產(chǎn)品分類
9.3 差異化的供應策略
9.5 關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題
9.6 關鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預測的問題
9.7 關鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結構、大幅降低成品庫存
9.8 關鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應周期趨近于零
9.9 建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產(chǎn)品銷量
案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利
對標討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
練習1.4：制定差異化的供應策略&優(yōu)化庫存結構，縮短80%的成品交付周期為零。
第五部分：提升物料交付能力、控制庫存
要點：
10.2 建立計劃、采購、供應商交互機制
10.3 關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題
10.4 關鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預測的問題
10.5 關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃
10.6 物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI運作與流程框架
模塊十一 ：供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
11.1 什么是采購技術
11.3 如何將80%以上的物料實施供應商協(xié)同（JIT/VMI）
11.4 供應商協(xié)同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
11.5 采購技術&供應商協(xié)同之集成解決方案
案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。
練習2：物料預測、供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。
第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)
模塊十二 ：無縫銜接IT系統(tǒng)
要點：
12.1 信息化建設的前提與路徑
12.2 先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。
12.3 典型的流程&IT系統(tǒng)架構
12.4 集成供應鏈信息流模型
12.5 未來的供應鏈模式（數(shù)字化集成供應鏈）
對標討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。
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