● 清晰：部門經(jīng)理的HR管理職責(zé)

● 設(shè)計(jì)：部門的業(yè)務(wù)和工作流程

● 掌握：4K1B量化技術(shù)，定義部門及崗位績(jī)效

● 招聘：設(shè)計(jì)BBI面試問題和應(yīng)用結(jié)構(gòu)化面試

● 培訓(xùn)：做好本部門的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的萃取和傳承

● 輔導(dǎo)：應(yīng)用教練思維和方法促進(jìn)下屬成長(zhǎng)

● 會(huì)用：激勵(lì)原理，會(huì)用“積分制”等非薪激勵(lì)工具

課題導(dǎo)入：問題聚焦，用UMU互動(dòng)做問卷調(diào)查

第一講：HR理念升級(jí)——正本清源再出發(fā)

一、優(yōu)秀人力資源管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

1. 從結(jié)果層面，看財(cái)務(wù)指標(biāo)

2. 從過程層面，看HR關(guān)鍵活動(dòng)

3. 從能力層面，看HR的專業(yè)性

案例：曾經(jīng)是HR標(biāo)桿的摩托羅拉衰退了，HR存在哪些問題嗎？

討論：你認(rèn)為哪家公司的人力資源管理水平高？為什么？

討論：客戶關(guān)心企業(yè)的人力資源管理水平嗎？

二、部門經(jīng)理必須承擔(dān)的五大職責(zé)

職責(zé)一：工作標(biāo)準(zhǔn)及流程的制定

職責(zé)二：選人層面的專業(yè)面試

職責(zé)三：日常管理的PDCA

職責(zé)四：團(tuán)隊(duì)建設(shè)及非薪酬激勵(lì)

職責(zé)五：下屬專業(yè)能力的培養(yǎng)

三、推動(dòng)人力資源建設(shè)的五大條件

討論：如果各級(jí)經(jīng)理的HR專業(yè)水平非常高，公司的人力資源建設(shè)是否一定好？

條件一：HR工作能力勝任

條件二：有參與HR建設(shè)的機(jī)會(huì)

條件三：得到資源支持

條件四：激勵(lì)約束機(jī)制

條件五：堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，而非立竿見影

第二講：工作與流程設(shè)計(jì)——部門經(jīng)理的要?jiǎng)?wù)

一、工作設(shè)計(jì)的流程

1. 績(jī)效表達(dá)——定量和定性

2. 活動(dòng)分析——用魚骨圖分析關(guān)鍵策略及行為

3. 匹配到崗——客戶-公司-部門-崗位，逐級(jí)匹配

4. 業(yè)務(wù)表達(dá)——流程、崗位指導(dǎo)

5. 管理表達(dá)——組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)體系

二、工作設(shè)計(jì)的4大技術(shù)

1. 因果分析技術(shù)——魚骨圖

2. 職責(zé)分工技術(shù)——職責(zé)匹配圖

3. 工作流動(dòng)設(shè)計(jì)技術(shù)——泳道式流程圖

4. 管理指揮體系設(shè)計(jì)技術(shù)——任務(wù)清單及授權(quán)

三、五大工作設(shè)計(jì)成果，讓工作涇渭分明，條理清晰

成果1：組織結(jié)構(gòu)圖——公司指揮匯報(bào)系統(tǒng)

成果2：泳道式流程圖——工作流向地圖

成果3：崗位說明書——崗位導(dǎo)覽圖

成果4：工作清單及分工——部門業(yè)務(wù)一本通

成果5：SOP——百科全書&知乎

練習(xí)：用《泳道式流程圖》，優(yōu)化招聘流程

第三講：選人——看全，看準(zhǔn)

一、用結(jié)構(gòu)化面試，防止以偏概全

1. 結(jié)構(gòu)化面試的維度

工具：冰山模型——將面試內(nèi)容結(jié)構(gòu)化

1）分工結(jié)構(gòu)化——三級(jí)面試官各負(fù)其責(zé)

2）流程結(jié)構(gòu)化——提升面試效率

案例：阿里巴巴銷售崗位北斗七星面試法

練習(xí)：模擬崗位結(jié)構(gòu)化面試表設(shè)計(jì)

二、用行為面試法BBI，提高面試的準(zhǔn)確性

1. 行為面試法的三性

1）連續(xù)性

2）穩(wěn)定性

3）觸發(fā)性

2. STAR原則

1）情景——工作相關(guān)背景介紹

2）任務(wù)——希望達(dá)成的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

3）行為——做了什么，以及如何做的

4）結(jié)果——達(dá)到的效果

3. 如辨識(shí)理論問題、情景問題、行為問題

1）理論問題：過去時(shí)，“我以為”、“我認(rèn)為”

2）情景問題：將來時(shí)，“如果”、“假設(shè)”

3）行為問題：過去完成時(shí)，“完成的行為”

練習(xí)：哪些符合行為問題的STAR原則

情景模擬：BBI面試

第四講：用人——用人所長(zhǎng)，重在激勵(lì)

一、個(gè)性對(duì)行為的影響

1. DISC在用人中的應(yīng)用

D型——給任務(wù)，授權(quán)

I型——及時(shí)肯定，多加贊美

S型——尊重，溫和相待

C型——專業(yè)認(rèn)可，理性

二、非薪酬激勵(lì)16法

1. 目標(biāo)激勵(lì)——看到遠(yuǎn)方，才有希望

2. 文化激勵(lì)——心有所屬，不會(huì)彷徨

3. 贊美激勵(lì)——人性使然，常用常贊

4. 批評(píng)激勵(lì)——正確使用，作用正向

5. 晉升激勵(lì)——授權(quán)授責(zé)，搭建舞臺(tái)

6. 榮譽(yù)激勵(lì)——實(shí)名虛名，不厭其多

7. 榜樣激勵(lì)——心之所向，偶像力量

8. 情感激勵(lì)——人情冷暖，最喜溫暖

9. 尊重激勵(lì)——大小人物，都怕貶抑

10. 參與激勵(lì)——人怕孤單，合群團(tuán)建

11. 幽默激勵(lì)——不喜死板，都愛風(fēng)趣

12. 培訓(xùn)激勵(lì)——追求成功，都愛成長(zhǎng)

13. 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)——有想爭(zhēng)先，有恐落后

14. 授權(quán)激勵(lì)——感受信任，工作順暢

15. 快樂激勵(lì)——喜樂避苦，人性使然

16. 工作激勵(lì)——賦予意義，樂在其中

三、PDCA中有助于提升下屬績(jī)效的管理行為

P：3項(xiàng)高績(jī)效行為

a讓員工參與

b自上而下、自下而上結(jié)合

c多少策略，不是討價(jià)還價(jià)

D：3項(xiàng)高績(jī)效行為

a適當(dāng)跟進(jìn)

b教練式輔導(dǎo)

c做好績(jī)效記錄

C：3項(xiàng)高績(jī)效行為

a客觀一致

b人事分離

c結(jié)構(gòu)化分析績(jī)效差距

A：3項(xiàng)高績(jī)效行為

a制定改進(jìn)計(jì)劃，而不是建議

b有激勵(lì)約束機(jī)制

c找到本質(zhì)原因

第五講：育人——工學(xué)結(jié)合，打通721

一、如何從工作中學(xué)習(xí)

1. 組織經(jīng)驗(yàn)萃取——讓優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)傳承

2. 復(fù)盤——成則知其然，敗則求起因

案例：經(jīng)驗(yàn)萃取之——航班晚點(diǎn)，老客服的服務(wù)技能經(jīng)驗(yàn)萃取

案例：經(jīng)驗(yàn)萃取之——競(jìng)品有贈(zèng)品的銷售策略經(jīng)驗(yàn)萃取

討論：如何自我復(fù)盤，迭代自己的認(rèn)知和方法論

二、如何發(fā)揮集體智慧解決問題

1. 行動(dòng)學(xué)習(xí)——群策群力

2. 引導(dǎo)技術(shù)——讓智慧有規(guī)則的流動(dòng)

案例：用行動(dòng)學(xué)習(xí)做戰(zhàn)略解析

案例：私董會(huì)幫助企業(yè)家互助學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

案例：用魚缸會(huì)議解決跨部門溝通問題

案例：微行動(dòng)學(xué)習(xí)嵌入課堂，讓培訓(xùn)更精彩

第六講：留人策略

一、四位一體留人

1. 感情——文化價(jià)值觀積極正向，進(jìn)取和諧的工作氛圍

2. 待遇——公平而有吸引力的待遇，豐富的非薪酬激勵(lì)

3. 事業(yè)——幫下屬找到自己優(yōu)勢(shì)和方向，找到愛好和擅長(zhǎng)

4. 意義——幫下屬給工作賦予意義，神圣感升華

案例：《重新定義保潔、保安、司機(jī)的工作意義》

練習(xí)：《賦予自己崗位一項(xiàng)意義》

二、232關(guān)鍵期管理

1. 入職2周——配工作助手，非主管擔(dān)任

2. 入職2個(gè)月——主管業(yè)務(wù)指導(dǎo)，新手快上手

3. 入職2年——職業(yè)發(fā)展，崗位輪換，工作擴(kuò)大，增加新鮮感

三、離職員工管理

1. 細(xì)致交接——把工作損失降到最低

2. 減少影響——溝通告知低調(diào)辦理

3. 快慢適度——被動(dòng)快，主動(dòng)慢，因人而異

案例：HRD的“有言在先”，員工離職，主管從被動(dòng)變主動(dòng)

總結(jié)