● 掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的基本概念和知識(shí)

● 掌握如何做好“戰(zhàn)略解碼”，幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)

● 掌握如何做好“組織賦能”，幫助組織提高效能

● 掌握如何做好“人才到位”，幫助戰(zhàn)略加快執(zhí)行

● 掌握如何做好“戰(zhàn)略落地”，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

課程模型：

第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

一、導(dǎo)入：什么是戰(zhàn)略？

二、什么是贏家規(guī)劃力？

1．戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）

2．戰(zhàn)略制定（目標(biāo)和策略）

擬定第一層級(jí)：公司層級(jí)戰(zhàn)略

擬定第二層級(jí)：業(yè)務(wù)層級(jí)戰(zhàn)略

擬定第三層級(jí)：職能層級(jí)戰(zhàn)略

3. 戰(zhàn)略展開（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）

4. 戰(zhàn)略執(zhí)行（執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估）

三、什么是贏家執(zhí)行力？

研討：戰(zhàn)略執(zhí)行常見的4個(gè)問題

問題1：對(duì)戰(zhàn)略缺乏清晰的理解，欲速則不達(dá)

問題2：對(duì)組織缺乏應(yīng)有的賦能，心有余而力不足

問題3：對(duì)人才缺乏充分的布局，缺兵少將

問題4：對(duì)戰(zhàn)略缺乏全面的落實(shí)，虎頭蛇尾

1. 為什么需要贏家執(zhí)行力？

2. 什么是贏家執(zhí)行力？

——贏家執(zhí)行力，一種加快企業(yè)戰(zhàn)略落地的能力

第二講：戰(zhàn)略解碼

一、戰(zhàn)略澄清

研討：華為的三次戰(zhàn)略解碼

1. 確定企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)（1～5年）

2. 明確企業(yè)戰(zhàn)略方向

3. 厘清企業(yè)戰(zhàn)略地圖

4. 明確企業(yè)年度預(yù)算

案例：企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃

現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操演練及引導(dǎo)、點(diǎn)評(píng)：企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃制定

二、分解目標(biāo)

1. 什么是目標(biāo)管理

2. 目標(biāo)管理的重要性

3. 界定公司愿景及目標(biāo)

4. 目標(biāo)管理如何進(jìn)行（流程）

5. 正確區(qū)分目標(biāo)、目的和計(jì)劃

6. 圍繞目標(biāo)分解目標(biāo)（企業(yè)年度規(guī)劃）

1）從上級(jí)產(chǎn)生

2）從本部門產(chǎn)生

3）從內(nèi)外客戶產(chǎn)生

現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操演練及引導(dǎo)、點(diǎn)評(píng)：基于企業(yè)年度規(guī)劃的部門目標(biāo)任務(wù)制定

7. 目標(biāo)標(biāo)設(shè)定原則：「SMART原則」

案例：目標(biāo)設(shè)定：SMART原則 + 目標(biāo)設(shè)定3C原則

思考：以下哪些目標(biāo)符合SMART？

練習(xí)：請(qǐng)?jiān)O(shè)定一個(gè)定量和一個(gè)定性的目標(biāo)

三、分配指標(biāo)

1. 指標(biāo)分配原則

2. 不同部門如何設(shè)定合理的指標(biāo)

3. 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)分析設(shè)定指標(biāo)

案例：企業(yè)的部門指標(biāo)分配的分析

四、制定考評(píng)

1. 考評(píng)機(jī)制的重要性

2. 設(shè)定合理的考評(píng)機(jī)制

3. 制定合理的審批流程

案例：企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制的分享

第三講：組織賦能

一、達(dá)成共識(shí)

1. 尋找共同的目標(biāo)

1）衡量標(biāo)準(zhǔn)和原則的不一致是無法溝通的基礎(chǔ)原因

2）公司的價(jià)值觀是溝通的底線標(biāo)準(zhǔn)

3）達(dá)成共同的協(xié)議：在一致的標(biāo)準(zhǔn)上的共同協(xié)議

2. 共同利益下的求同存異

1）找到共同利益是打破部門墻的前提

2）選擇對(duì)方能接受的事實(shí)和認(rèn)知

3）求同存異不僅僅是提出問題，還要解決問題

換位思考：對(duì)方為什么會(huì)配合你的工作？

3．互惠互利基礎(chǔ)上的沖突化解

互動(dòng)討論：什么最能引起雙方的矛盾和沖突？

1）沖突管理的處理模式

2）雙贏是沖突化解的終極目標(biāo)

3）激勵(lì)對(duì)方得出你要的結(jié)論

二、優(yōu)化架構(gòu)

1. 組織結(jié)構(gòu)的問題

1）組織架構(gòu)和戰(zhàn)略不匹配

2）管理結(jié)構(gòu)存在重疊與真空地帶

3）職責(zé)和分工不夠明確

2. 組織架構(gòu)的優(yōu)化

1）3S原則-戰(zhàn)略/架構(gòu)/人員（Strategy/structure/staff）

2）人才與資源相匹配原則

3）R&R原則-職責(zé)分工明確（權(quán)責(zé)利相當(dāng)）

三、加強(qiáng)激勵(lì)

1. 考核與激勵(lì)的問題

1）部門的目標(biāo)導(dǎo)向不同

2）考核中的本位主義

3）激勵(lì)過程中產(chǎn)生的個(gè)人英雄主義

2. 制定合理的激勵(lì)機(jī)制

1）適時(shí)激勵(lì)–即時(shí)激勵(lì)與季度評(píng)估機(jī)制相結(jié)合

2）適地激勵(lì)–正式場(chǎng)合與非正式場(chǎng)合相結(jié)合

3）適量激勵(lì)–物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

案例：某企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分享

四、提升文化

1. 企業(yè)文化的問題

1）部門主義與圈子文化

2）大局觀與小集體的沖突

3）長(zhǎng)期利益與短期利益的認(rèn)知文化

2. 培養(yǎng)良好的企業(yè)文化

1）信任的價(jià)值

2）公開公平公正的文化氛圍

第四講：人才到位

——管理者的角色定位與認(rèn)知

討論：帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要做好哪些角色？

一、吸引人才（選）

1. 建立基于崗位勝任力的人才培育體系

1）崗位職責(zé)的描述方法

案例：崗位說明書的內(nèi)容

2）崗位的勝任能力要求

研討：如何識(shí)別崗位應(yīng)該具備的勝任能力

3）崗位三個(gè)圍度的定義與要求（專業(yè)知識(shí)、崗位技能、核心能力）

案例：

華為 任正非：選天才，要用就用天才，華為“三優(yōu)先”法則

小米 雷軍：找不需要管理的人

二、善用人才（用）

1. 現(xiàn)有人才專業(yè)知識(shí)、崗位技能、核心能力的盤點(diǎn)

2. 根據(jù)崗位要求和員工能力做人才匹配

3. 在工作過程中觀察、反饋及調(diào)整

案例：

字節(jié)跳動(dòng) 張一鳴：用平常人

京東 劉強(qiáng)東：用誠實(shí)的人

三、培養(yǎng)人才（育）

1. 三步識(shí)別員工的知識(shí)、技能、能力差距

2. 建立崗位一體化的成長(zhǎng)通道

研討：崗位分層分級(jí)的一體化成長(zhǎng)通道中，每一個(gè)層級(jí)應(yīng)該具備什么能力？

案例：

美團(tuán) 王興：愛學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人

網(wǎng)易 丁磊：看中獨(dú)立思考的人

四、留住人才（留）

1. 建立相應(yīng)的人才評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)提升體系

2. 根據(jù)員工的業(yè)務(wù)能力和價(jià)值體系評(píng)估

案例：海底撈 愛惜人才

小結(jié)：綜合以上企業(yè)家提到的優(yōu)秀人才特質(zhì)最多的詞匯

第五講：戰(zhàn)略落地

一、瞄準(zhǔn)關(guān)鍵目標(biāo)

1. 何謂關(guān)鍵目標(biāo)

2. 對(duì)好點(diǎn)子說“不”

3. 確定組織關(guān)鍵目標(biāo)

結(jié)構(gòu)圖：組織中關(guān)鍵目標(biāo)的結(jié)構(gòu)

案例：企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)分享

二、聚焦優(yōu)先事項(xiàng)

1. 根據(jù)組織目標(biāo)聚焦優(yōu)先事項(xiàng)

2. 精簡(jiǎn)優(yōu)先事項(xiàng)并設(shè)定完成時(shí)限

案例：企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)下優(yōu)先事項(xiàng)分享

三、落實(shí)領(lǐng)先指標(biāo)

1. 滯后性指標(biāo)VS引領(lǐng)性指標(biāo)

2. 如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)

3. 如何落實(shí)并跟蹤引領(lǐng)性指針的數(shù)據(jù)

案例：企業(yè)領(lǐng)先性指標(biāo)分析

4. OKR與KPI的差異與互補(bǔ)

1）OKR不是以考核為導(dǎo)向，而只是一個(gè)引導(dǎo)工具

2）KPI是拆解為各級(jí)部門可操作的工作目標(biāo)跟績(jī)效考核掛鉤

研討：列出本部門的OKRs，3-5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)需3-5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果

四、流程優(yōu)化改進(jìn)

1. 建立規(guī)則問責(zé)機(jī)制（R&R）

2. 建立會(huì)議跟進(jìn)機(jī)制（AP）

3. 現(xiàn)有流程梳理（SW）

4. 問題分析及解決（PSP）

5. 流程優(yōu)化及改進(jìn)（VSM）

6. 持續(xù)優(yōu)化及保持（DM）

研討：企業(yè)或部門價(jià)值流梳理及優(yōu)化

研討：列出部門目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

課程總結(jié)：課程回顧、結(jié)業(yè)證書、感謝與祝福、合影