理解什么是賦能？什么是賦能領導力
賦能的原則如何體現，互聯(lián)網時代，領導者如何掌握賦能領導力
賦能領導力的三大核心關鍵（業(yè)務設計領先模式，組織變革，群策群力解決問題）
掌握賦能領導力的五大核心技巧，引領學習建立創(chuàng)新文化；
學會系統(tǒng)思考科學決策；透過高效溝通化解沖突，
精準教練下屬，高效授權管理，成就下屬。

第一單元：互聯(lián)網時代的創(chuàng)新組織模式 
互聯(lián)網形態(tài)下的企業(yè)經營環(huán)境的巨變
經營成本的激烈上升，產業(yè)競爭激烈
消費者需求不斷變化，消費渠道不斷改變
移動互聯(lián)網改變一切，包括管理模式
領導方式的轉變
互聯(lián)網形態(tài)下的企業(yè)經營挑戰(zhàn)與困惑
互聯(lián)網企業(yè)：指數增長的誘惑
互聯(lián)網：開放、速度、彈性、創(chuàng)新
傳統(tǒng)企業(yè)：線性增長誘惑
工業(yè)化：規(guī)模、專業(yè)、職責、管控
互聯(lián)網形態(tài)下的管理課題思考
對原商業(yè)模式的再思考-互聯(lián)網時代的創(chuàng)新組織模式
新的領導模式-賦能領導力型崛起
賦能的原則如何體現
激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調激發(fā)創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)
賦能比激勵更依賴于企業(yè)文化，文化才能讓志同道合的人走到一起
激勵聚焦在個人，賦能強調組織本身的設計、人與人之間的互動
互聯(lián)網時代創(chuàng)新組織模式解決之道，領導者如何掌握賦能領導力
抓業(yè)務能力：持續(xù)激發(fā)和整合團隊智慧以應對環(huán)境變化
帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
自我發(fā)展能力：領導者自身的成長速度須大于團隊的平均成長速度
體系化能力：有方法將資源整合成績效

第二單元：賦能領導力-成功三大關鍵
（業(yè)務設計、引領變革、解決問題）
業(yè)務設計領先模式-四大要素
戰(zhàn)略意圖
市場洞察力
創(chuàng)新焦點
業(yè)務設計
創(chuàng)新焦點
未來業(yè)務組合
核心業(yè)務
成長業(yè)務
新興機會
創(chuàng)新模式
產品, 服務和市場創(chuàng)新
聚集用戶
業(yè)務模式創(chuàng)新（敏捷迭代方式）
運營創(chuàng)新
資源利用
實戰(zhàn)討論- 戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新
創(chuàng)新焦點思考
業(yè)務設計
客戶選擇
選擇客戶的標準，如何確定優(yōu)先級：誰是你的客戶，誰不是
在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？
價值主張
客戶需求 – 我們提供的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向
獨特性 – 客戶是否真正認可我們的產品和服務
有影響力 – 是否能幫助客戶實現增值和收益
價值獲得
如何賺錢？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？
活動范圍
經營活動中的角色和范圍
哪些外包、外購？
持續(xù)價值
客戶需求的轉移趨勢
價值鏈中的地位
我們如何保護利潤
風險管理
不確定性
潛在風險，市場， 對手，技術
實戰(zhàn)討論-  業(yè)務設計
現有業(yè)務設計到期望業(yè)務設計，以及會遇到什么挑戰(zhàn)
引領變革
變革的規(guī)劃與方法
提升業(yè)績
提高效率
創(chuàng)造新的贏利點
建立持續(xù)競爭力
實現一流企業(yè)目標
變革規(guī)劃
建立危機意識，評定外部環(huán)境: 
成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。
評定現在的組織與歷史
表達與溝通未來的愿景：
設計策略性規(guī)劃
變革策略性的問題—對方向的掌握
確定方向 
計劃與確定方向的區(qū)別 
遠景、戰(zhàn)略、計劃和預算之間的關系
有效遠景的特質 
確定方向的原則 
關鍵優(yōu)勢與核心競爭力
變革管理的落地執(zhí)行綱領
制造足夠強烈的緊迫感。
建立足夠強大的領導團隊。
樹立明確的變革愿望。
提高溝通和傳播的愿望。
鼓勵員工采取積極行動。
系統(tǒng)規(guī)劃并取得短期績效。
鞏固成果并發(fā)起更多變革。
將變革固化到公司文化中。
實戰(zhàn)討論-變革方向策略制定
驅動變革方向，及變革策略制定
群策群力-解決問題
什么是“群策群力”
轉變思維，溝通協(xié)作解決問題
共同協(xié)作-透明流程組織構建方法
聚集主要人員
創(chuàng)造一個動態(tài)的規(guī)劃流程
分配權限
實現目標
共創(chuàng)-將“群策群力”作為發(fā)展的動力 
關注“延伸性”-重新思考的推動力 
開發(fā)戰(zhàn)略思考“系統(tǒng)思維-全局思維”-以組織目標去看流程 
鼓勵橫向領導力-跳出盒子,改變方法
賦予真正的權力和責任-創(chuàng)造使想法變?yōu)樾袆雍统晒奈幕?nbsp;
注入快速的周期變化并迅速制定決策-持續(xù)的驅動力
群力群策-實施路徑圖及工具應用
計劃“群策群力”和工具運用
如何找出“群策群力”要解決的企業(yè)問題
成立“群策群力”設計小組，制定目標
引導“群策群力”和工具運用
如何將“群策群力”流程導向成功
小組改進建議的產生-如何運用團隊交往技巧法進行建議挖掘 
有組織的頭腦風暴和無組織的頭腦風暴
改進建議陳列-建議篩選的流程、方法和原則
實施“群策群力”的改進建議和工具運用
快速行動團隊建立-如何制定實施計劃
如何在組織中進行“群策群力”的推廣
實戰(zhàn)討論-解決現實問題
群策群力，解決現實問題

第三單元：賦能領導者五大核心技能提升
（引領學習建立文化-系統(tǒng)思考科學決策-高效溝通化解沖突，精準教練下屬，高效授權管理）
引領團隊學習-破除組織障礙-建立團隊文化
制勝的基因：良性學習型組織的循環(huán)
成功的組織從自我學習開始
高績效活動是依據良性教導而建立
知識經濟與組織需要的特質與行為
團隊文化－文化與組織氛圍
文化 - 社會管制系統(tǒng)， 規(guī)范
組織氛圍 - 對工作環(huán)境的感知
何為企業(yè)文化，文化如何為戰(zhàn)略服務
扁平化管理與創(chuàng)新的文化
團隊學習的技巧
確認團隊學習的三個面向/運用
如何消除組織中的隱形墻
破除組織的智障，團隊學習 
『學習型團隊』演練
系統(tǒng)思考與科學決策
系統(tǒng)洞察的四種觀點
事件層次的觀點
行為變化趨勢層次的觀點
系統(tǒng)結構層次的觀點
心智模式層次的觀點
系統(tǒng)思維基模與具體方針
成長上限
舍本逐末
反應遲緩
目標侵蝕
惡性競爭
富者越富
共同的悲劇
飲酖止渴
成長投資不足
系統(tǒng)思考中，基模的三種用途
前瞻：行動當下的提醒
回顧：現存問題的了解
溝通：解說復雜之系統(tǒng)
決策的風格的應用與選擇
命令型及技巧、方法
分析型及技巧、方法
概念型及技巧、方法
行動型及技巧、方法
領導者做決策時常面臨三種情形
確定性
風險
不確定性 
透過案例來掌握-決策程序 
確認問題
定義決策標準
發(fā)展解決方案
分析評估并選擇方案
執(zhí)行決策方案
評估決策效果并修正
實戰(zhàn)討論- 案例演練
高效溝通與化解沖突
溝通至上
會議
高層身體力行
決議的流通
沖突管理的指導原則
重在管理
非控制或解決沖突問題
誘發(fā)建設性的沖突
權變觀點
沖突解決的方法
改變人的因素
改變結構因素
溝通
處理沖突的5種行為風格
競爭
回避
遷就
合作
折衷
精準教練下屬 
透視教練式領導
知識經濟下的管理困境與教練式領導
教練身份、角色之定位
教練的核心原理
成為卓越教練領導力的核心要素
教練思維模式
教練的信念
教練的行為
基于教練技術的輔導下屬核心流程
精準目標
理清現狀
關鍵價值鏈
確認教練需求和目標 
商定具體開發(fā)要求 
制定詳細的教練計劃 
完成教練任務，開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃
教練下屬的的核心技能
傾聽技能                  
發(fā)問技能
區(qū)分技能
回應技能
教練下屬工具與應用技巧 
SMART技巧
FEBC管理教練技巧
關健價值鏈管理的教練技巧
訂立行動目標的三步曲教練技巧
制定行動計劃的管理教練技巧
面談技巧
行動中TOTEA管理教練技巧
行動后跟進的ABC的訓練技巧
實戰(zhàn)演練-教練下屬
角色扮演
高效授權管理
授權的六項要件
合理的分權與有效的授權
重心下移     
授權管理     
分層聯(lián)動     
重在分工
授權的要點
領導者應盡可能授權的工作 
領導者不應當授權的工作
授權的層次
授權的要點與模式
主管決定授權項目 
清楚界定員工的職權利
授權后，員工承擔的責任
有效授權八個指導原則
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說明對受權者期望結果
確保受權者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監(jiān)督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
授權的要點與流程
授權工作的展開
目標設定           
結果預測  
溝通與派任         
改善與回饋
各種不同類型授權的技巧
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問型授權的方式與作法
協(xié)調型授權的方式與作法
不充分授權的幾種具體情況
領導者有效控權
行為控制
實體控制
如何跟進授權？
何時收回授權？
避免收回授權
案例演練