1、 管理理念滿天飛，學會如何選擇適合自己公司的管理理念?

2、 理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯

3、 掌握基于業(yè)務的戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃的方法

4、 掌握業(yè)務戰(zhàn)略制定績效管理的方法

5、 掌握圍繞戰(zhàn)略設定薪酬激勵和非物質(zhì)激勵方案

6、 掌握基于戰(zhàn)略打造人才供應鏈的方法

一、華為的成功在于“方向大致正確，組織充滿活力”，而“熵減”是華為的活力源泉

1、現(xiàn)在管理理論猶如春秋時期的百家爭鳴，到底什么理論是適合本企業(yè)的？

?  企業(yè)家會遇到各種理論，到底誰說的正確？

‐    有人講員工的滿意度非常重要，有的管理大師講員工滿意度“毫無意義”

‐    有人講員工的忠誠非常重要，任總講員工忠誠就是“overpay”了

‐    有人講為了保證考核公平公正要搞360度考核，但是又有人講360度考核會讓員工變成老好人

‐    等等

?  企業(yè)家會遇到各種管理模型，到底什么是企業(yè)管理的主要矛盾？

‐    五力模型

‐    楊三角

‐    兩個關鍵機制解決企業(yè)競爭力

‐    三大管理思想終極提升領導力

‐    等等

案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國進行革新？

2、華為為什么選擇熵減作為企業(yè)管理模型

?  任總：熵減是華為的活力之源

?  管理學之父彼得德魯克：企業(yè)的管理本質(zhì)就是解決企業(yè)的熵增問題

3、“熵”是什么？

?  熱力學第二定律

?  生命力在于熵減

?  耗散結構

4、華為的三元熵減模型

?  三元熵減模型之上下同欲

‐   孫子兵法講，上下同欲者勝

‐   一致的愿景

→   工作的意義，企業(yè)的愿景的價值

‐   一致的方向

→   從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的有效閉環(huán)是華為的執(zhí)行力的根本

‐   一致的行為

→   如何通過核心價值觀選擇同路人

‐   一致的利益

→   “利出一孔”才能“力出一孔”

?  三元熵減模型之系統(tǒng)開放

‐   組織的開放

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果

‐   人才的開放

案例：華為干部能上能下的歷程與操作要點

‐   氛圍的開放

案例：華為為什么堅持每年搞干部的自我批判？

?  三元熵減模型之打破平衡

‐   戰(zhàn)略上的打破平衡

?  戰(zhàn)略聚焦力出一孔

?  優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

‐   考核上打破平衡

?  堅持績效考核的“活力曲線”

‐   激勵上打破平衡

?  火車頭加滿油

?  以奮斗者為本

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃

二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

1、華為戰(zhàn)略管理BLM模型最早是由人力資源部引入的

?  BLM模型保證了華為人力資源管理圍繞業(yè)務戰(zhàn)略展開

2、BLM從戰(zhàn)略到執(zhí)行

?  戰(zhàn)略制定

‐    市場洞察

‐    戰(zhàn)略意圖

‐    創(chuàng)新焦點

‐    業(yè)務設計

?  戰(zhàn)略執(zhí)行

‐    關鍵任務

‐    正式組織

‐    人才

‐    氛圍/文化

?  戰(zhàn)略保障

‐    領導力

‐    價值觀

3、華為的BP/SP制定流程和人力資源的角色

三、戰(zhàn)略績效管理

1、索尼天外伺郎：績效主義毀了索尼

?  績效管理讓激情團隊消失了

?  績效管理讓挑戰(zhàn)精神消失了

?  績效管理讓團隊精神消失了

2、為什么很多企業(yè)把績效管理做成了績效考評？

?  績效管理，員工不滿意，管理者也不滿意

?  績效管理好像變成了人力資源的工具

3、績效管理的發(fā)展歷史

?  績效管理來源彼得德魯克的目標管理

?  MBO/KPI/OKR/BSC的不同

?  績效管理的演進

4、績效管理四部曲

?  績效目標制定：起源于戰(zhàn)略，終結于戰(zhàn)略

案例：供應鏈的目標如何制定？

?  績效輔導：檢查與戰(zhàn)略目標的偏離，戰(zhàn)略落地進度

?  績效考核：以終為始，從對戰(zhàn)略目標的貢獻來看考核

?  績效溝通：不是讓員工同意，而是圍繞戰(zhàn)略目標進行溝通

四、戰(zhàn)略薪酬激勵體系

1、公司薪酬激勵的本質(zhì)是什么？

?  激勵體系設計的重心是圍繞公司戰(zhàn)略達成，而不是部門職責

?  公司：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的催化劑

?  員工：從付出到回報的保障

?  如何打通激勵的“任督二脈”？

2、物質(zhì)激勵是基礎

?  物質(zhì)激勵的分類：

→   薪酬主要解決的是什么問題？

→   獎金主要解決的是什么問題？

→   長期激勵（股票）和全局激勵（分紅）有什么不同？

?  物質(zhì)激勵的總和如何設定？

?  物質(zhì)激勵的結構如何設定？

?  物質(zhì)激勵效果往往只有三個月

思考：中國男足球員薪水那么高，為什么沒有激情？

3、非物質(zhì)激勵是激發(fā)活力的關鍵

?  非物質(zhì)激勵也是有資源限制的

?  基于人性的非物質(zhì)激勵方案設計

?  員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)

?  非物質(zhì)激勵的分類

→   愿景與目標

→   發(fā)展與成長

→   榮譽激勵

→   環(huán)境與氛圍

4、負向激勵

?  負向激勵的常見誤區(qū)

?  負向激勵--熱爐效應

案例：北非的項目群人員考核激勵，如何實現(xiàn)北非地區(qū)部三年銷售收入從6億美金增長到22億美金？

五、基于戰(zhàn)略打造人才供應鏈

1、任職資格管理的誤區(qū)

?  任職資格做成了復雜的能力評價體系

?  任職資格評價潛力嗎？

?  任職資格是上崗標準，還是晉升的標準？

2、任職資格管理的本質(zhì)

?  將公司戰(zhàn)略需要的能力與員工個人成長需求的綁定

?  任職資格不看潛力

?  任職資格能力必須通過打公司的項目來衡量

3、華為任職資格標準體系建設

?  專業(yè)任職資格標準設計維度

?  專業(yè)任職資格標準建立步驟與方法

?  華為任職資格的分類分級

?  華為干部任職資格標準

4、華為任職資格管理體系

?  任職資格認證程序與結果評議

?  華為任職資格管理架構與職責

5、華為的人才梯隊

?  基于業(yè)務戰(zhàn)略的人才梯隊盤點

?  基于個人能力識別的“蒙哥馬利計劃”

?  年度例行人才盤點

?  基于業(yè)務的“資源買賣機制”

6、華為的戰(zhàn)略預備隊

?  為公司未來三到五年戰(zhàn)略需求培養(yǎng)人才

?  公司總干部為戰(zhàn)略預備隊建設責任人

?  華為戰(zhàn)略預備隊運作原則

?  華為戰(zhàn)略預備隊的進出機制

?  華為戰(zhàn)略預備隊的輪崗機制

7、華為大學

?  打造同路人的新員工培養(yǎng)機制

?  打造有強使命感的干部隊伍

?  華為大學的運作機制

六、綜合答疑