1.掌握崗位職責設計，定編的方法與工具，明確不同分工模式的優(yōu)缺點。  

2.了解薪酬設計的框架，重點學習職位評估，薪酬調(diào)查，帶寬設計，固浮比設計，提成制，獎金制，項目制獎金，年終獎設計，薪酬調(diào)整，薪酬分析的的原理，工具，方法以及不同設計思路的優(yōu)缺點。  

3.了解績效管理的意義，掌握績效排名，考核周期，績效管理組織機構等績效制度設計的知識點。重點學習指標分解，定量指標定義，職能部門考核設計，目標值制定，計分規(guī)則，權重設計的工具方法。掌握如何推進績效管理，并且如何控制推進風險的策略，技巧。  

溫馨提示：本課程是2+1課程，第1~2天《企業(yè)績效體系兩天方案班》，第3天為《崗位分析與薪酬設計管理培訓》  

認證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)?  

備??注:  

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交。  

2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。  

3.課程結束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學員；  

企業(yè)績效體系兩天方案班大綱（2天）：

第一部分：推行績效需要解決的三大問題

作為績效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問題，三個問題解決好了，推行起來事半功倍。

一、經(jīng)理人的思想問題

1.績效就是人力資源部門的事

2.績效管理增加了工作量

3.搞了績效，沒法做老好人

4.績效就是扣錢的

二、制度設計問題

1.績效排名與傳統(tǒng)文化

2.不愿意大大超額目標

3.考核周期的長還是短

三、考核內(nèi)容的問題 ——績效合同

1.短期利益還是長期利益？

2.團隊業(yè)績還是個體業(yè)績？

第二部分：如何解決人的思想問題

推行績效，如何解決經(jīng)理人的思想問題，認識不到位，會為以后的推行留下很多隱患。

一、為什么推行績效首先要解決思想認識問題

二、解決思想問題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內(nèi)容

1.如何消除戒備心理——“負能量引導”

2.績效方案的配合——“存量與增量”

三、解決思想問題的工具二：尋求上級的支持

1.人力資源部是強勢還是弱勢部門？

2.官本位社會

3.如何尋求上級支持的技巧

•   老板的痛點

•   好的時機

•   方案的效果

四、解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

1.公平的理論

2.沒有績效，誰受到了傷害？

五、解決思想問題的工具四：內(nèi)部標桿與外部標桿

1.人的大腦的特點：具體的，看的到的才有感覺

2.內(nèi)部標桿與外部標桿的樹立

六、解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

1.辦公環(huán)境氛圍

2.管理環(huán)境氛圍

3.輿論環(huán)境氛圍

4.重復，反復的重復

七、解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

1.變成“自己”的方案

2.項目小組的成員

第三部分：績效管理制度的設計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

• 要不要排名？

• 績效排名設幾檔才合理

• 績效排名每個檔次設計什么比例才合理

• 誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設計

• 部門人數(shù)很少怎么排名？

• 主管是否要和員工一起排名？

• 按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

• 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

• 排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

• 排名的程序

7.KPI與OKR

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

三、績效管理的組織機構

1、績效管理委員會的構成與職責

2、人力資源部門的職責

3、部門經(jīng)理的職責

4、考核關系的設計

四、制度中如何規(guī)定績效分析與改進

1.績效改進會議需要的準備

2.績效改進會議的程序

3.績效改進會議需要使用的工具

4.如何分析業(yè)績問題

5.績效改進計劃的落實

五、績效制度的內(nèi)容編制

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導

4.績效考核

5.績效改進

第四部分：如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同

一、考核指標設計幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，KPI背后人的行為問題，正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇KPI的維度

• 為什么考核指標總是得100分——有效性

• 為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本

• 區(qū)分度

二、如何分解指標

指標如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個KPI指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

• 團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

• 按照驅動因素分解指標

• 按照責任人分解指標

3.按照驅動因素分解的四種方法

• 按照指標的結構分解法

• OAM分解法

• 貢獻路徑圖法

• 流程關鍵控制點法

4.四種方法的優(yōu)缺點

5.分解KPI指標的注意問題：

• 權利對指標分解的影響

• 組織結構的影響

• 職責劃分對指標分解的影響

• 硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

三、定量指標的落實

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI？數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題

• 銷售收入類指標需要注意的問題

• 成本指標考核需要注意的問題

• 費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題

4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

四、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點

2.難度不同的任務如何公平的考核

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

五、目標值的確定

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？

1.設定目標的痛苦

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

六、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

• 比率法

• 層差法

• 說明法

2.計分規(guī)則設計要素

• 要不要封頂？

• 難度不同怎么區(qū)分？

• 要不要倒扣分

3.不同計分規(guī)則設計的要素

七、權重的設計

1.什么是指標的組合方式

2.組合方式的種類

3.設置權重的步驟與注意問題

第一部分：崗位分析與薪酬設計課程大綱（1天）

一、崗位分析：

1.崗位分析的三大目標

• 優(yōu)化分工與職責設置

• 編制任職資格

• 確定編制

2.職責編制的方法

• 如何開展部門職能和崗位說明書的編制？

• 職責編制的方法

• 分工需要考慮的問題

• 縱向分工

• 橫向分工——專業(yè)化還是工作擴大化

• 如何編制崗位職責

3.任職資格與晉升通道的設計

• 職位族劃分與晉升通道的設計

• 崗位任職資格編制的方法

4.如何確定編制的工具方法

• 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法

• 勞動效率定編法

• 比例法

• 預算控制法

第二部：分薪酬設計

一、薪酬設計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性

內(nèi)部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進行價值衡量

1.內(nèi)部互相攀比——為什么要職位評估

2.職位評估所使用的方法

3.常見的職位評估的工具介紹

4.各種職位評估模型的傾向性

5.如何設計或者選擇職位評估模型

6.職位評估的程序與注意問題

7.職位評估演練

二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

一但薪酬脫離了市場行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會離職，所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進行比較，進而進行薪酬決策，才不會脫離外部環(huán)境。

1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性

• 如何自己做薪酬調(diào)查；

• 界定市場需要考慮的問題

• 調(diào)查需要調(diào)查什么樣的內(nèi)容

• 如何對調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析

• 什么企業(yè)適合自己調(diào)查

2.外部資料獲得數(shù)據(jù)如何選擇渠道

3.如何選擇薪酬調(diào)查公司；

4.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)——回歸曲線的編制

5.內(nèi)部公平與外部公平不一致應該如何處理

6.如何確定薪酬水平

• 競爭對薪酬水平的影響

• 企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬水平的影響

• 工作的可替代性對薪酬水平的影響

• 企業(yè)的財務狀況對薪酬水平的影響

7.薪酬決策建議案例

三、薪酬結構的劃分

薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問題。

1.什么是薪酬結構

2.各項工資結構及功能，具體如何運用？

3.薪酬的幅度與重疊度的計算

4.寬帶還是窄帶

5.薪級的劃分

6.固定與變動比例的劃分需要考慮的問題

• 績效薪酬的錢誰出？——你要動誰的奶酪

• 行業(yè)特點——個人的努力程度對效益的影響與績效薪酬比例的關系

• 管理層次——高層、中層、基層拿出一個什么比例才合理？

• 歷史傳統(tǒng)——公司的文化傳統(tǒng)對績效薪酬比例的影響

• 職位序列——營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、職能部門，拿出什么比例才合理？

四、薪酬與能力的關系

為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們?nèi)绾伪苊庾邚澛罚?/span>

1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業(yè)薪酬困境

2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設置技能工資嗎？某企業(yè)的勞動效率與技能工資關系的分析

3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題

4.如何評估員工能力

• 知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)

5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵?/span>

五、提成制與獎金制

提成還是獎金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？

1.提成制與獎金制的特點

2.什么時候用提成，什么時候用獎金

• 發(fā)展階段、管理水平、管理層級、行業(yè)特征

3.提成制需要注意的問題點

• 提成的比例如何定？

• 抓住幾個客戶，沒有進取心怎么辦？

• 業(yè)務員爭奪資源，怎么辦？

• 業(yè)務員急功近利怎么辦？

4.獎金制需要注意的幾個問題

六、年終獎設計如何使公司、部門、個人三掛鉤

1.幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考

2.幾種模式優(yōu)缺點的對比

3.集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

七、發(fā)獎金的周期

1.獎金周期與考核周期

2.年終獎還是年中獎

3.時機選擇要考慮的要點

4.獎金的滯后性

八、薪酬管理

1.薪酬分析

2.加薪政策的設計

蔡老師 上海威才咨詢 | 人力資源績效管理實戰(zhàn)講師

商管理碩士
權威人力資源管理實戰(zhàn)專家
特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法。

曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經(jīng)營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員；

蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》《KPI，“關鍵績效”指引成功》《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

咨詢、培訓客戶主要有：

萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創(chuàng)維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、金龍客車、霍丁格.包爾文電子測量技術有限公司、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團 、和訊科技 、新農(nóng)化工 、好利來連鎖 、青島海悅地產(chǎn)　、鵬開中國軟件有限公司 、蘭江地產(chǎn) 、東風汽車房地產(chǎn)公司、新感覺連鎖 、廣州秀珀化工 、仙琚制藥、彩虹集團、卓佳實業(yè)、浙江三源布藝、中國一汽、海正藥業(yè)、廣西水電工程局、振杰國際、竹紙集團、秀珀化工、華寧服裝、山西興高焦化、富之島家俱、華美集團、久泰能源、奧林巴斯(深圳)工業(yè)有限公司、中國航空結算中心 (北京)、中國人壽（深圳分公司）、大連港集團機關、大連遠洋運輸公司、珍奧集團、泰德集團、雨生家俱、良運集團、深圳南太電子、深圳日海通訊、小天鵝(荊州)電器有限公司、廣州本田汽車有限公司、甘肅獨一味藥業(yè)、廣東喜之郎集團有限公司、三洋壓縮機有限公司、廣州得意電子有限公司、惠州東風易進工業(yè)有限公司等數(shù)千家企業(yè)。