預(yù)期收獲：

本課程以企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例為背景，結(jié)合被國(guó)際公認(rèn)的采購(gòu)管理理論，通過(guò)外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有股份制企業(yè)等實(shí)操性案例，運(yùn)用采購(gòu)成本管理工具與方法，尋求企業(yè)在不同供應(yīng)鏈管理環(huán)境下控制、削減采購(gòu)成本的途徑與機(jī)會(huì)。

通過(guò)課程的情景化互動(dòng)，用案例詮釋理論，用理論輔導(dǎo)實(shí)際工作，讓學(xué)員基本掌握采購(gòu)管理過(guò)程與關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)企業(yè)形形色色的各路人員溝通、談判的策略、方法與技巧；同時(shí)，可有針對(duì)性地幫助學(xué)員分析所在企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境對(duì)采購(gòu)成本影響因素的同時(shí)，分析外部市場(chǎng)的商業(yè)環(huán)境對(duì)采購(gòu)成本的影響及其管理對(duì)策，讓學(xué)員掌握當(dāng)今企業(yè)采購(gòu)成本管理的方法及方向。

課程收益：

1.供需雙方商務(wù)談判的成交價(jià)是否合理，掌握相應(yīng)的成本核算、價(jià)格審核與成本審計(jì)工具

2.幫助學(xué)員回答采購(gòu)部門面對(duì)企業(yè)管理層關(guān)于采購(gòu)成本削減等關(guān)聯(lián)問(wèn)題

3.面對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)或供方原、輔材料漲價(jià)的應(yīng)對(duì)機(jī)制與方法

4.掌握商業(yè)談判成功的要素、策略、方法與技巧，學(xué)會(huì)與商業(yè)環(huán)境下形形色色的人打交道，實(shí)現(xiàn)有效的“降價(jià)談判”

5.掌握削減采購(gòu)成本的36種具體方法

6.采購(gòu)人員如何保護(hù)自己；從深度與廣度理解“采購(gòu)回扣并非是采購(gòu)部門的專利”

討論：采購(gòu)管理的增值活動(dòng)

第一講：采購(gòu)成本管理

采購(gòu)成本管理的三大問(wèn)題：

‐   “今天的議價(jià)對(duì)TCO而言是未知的，如何破解交易問(wèn)題”

‐   “套用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)理論，分析供方產(chǎn)品價(jià)格與成本，為何很不靠譜”

‐   “企業(yè)低估了供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)成本的影響”

比如：“唯一性設(shè)計(jì)”、“工程技術(shù)變更反復(fù)無(wú)常”、“供應(yīng)商被指定”、“計(jì)劃變化無(wú)序”等問(wèn)題的普遍性、特殊性與真實(shí)性

供方產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題對(duì)有效供應(yīng)的影響，如何解決？誰(shuí)來(lái)解決？成本如何控制？

成本與收益

“采購(gòu)是高危職業(yè)嗎？”

惡意與善意

勿妖魔化采購(gòu)，“回扣”并非是采購(gòu)的“專利”

采購(gòu)行為最終對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？

采購(gòu)成本控制與削減的機(jī)會(huì)在哪里？

案例 議價(jià)后供應(yīng)商選擇

一.   采購(gòu)價(jià)格分析

供方產(chǎn)品價(jià)格分析的二大領(lǐng)域

‐   供方產(chǎn)品價(jià)格分析：

--識(shí)別供方產(chǎn)品“定價(jià)”的虛與實(shí)

--合同與價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

‐   供方產(chǎn)品的價(jià)格及其成本分析

--采購(gòu)成本分析的工具與方法

‐   成本與質(zhì)量的關(guān)系

--案例分析

‐   價(jià)格與成本分析對(duì)供應(yīng)鏈成本管理貢獻(xiàn)價(jià)值

不同業(yè)態(tài)環(huán)境下采購(gòu)成本管理的關(guān)注點(diǎn)與側(cè)重點(diǎn)

二.   供方產(chǎn)品的價(jià)格與成本

供方產(chǎn)品價(jià)格及其成本分析的工具與方法

企業(yè)采購(gòu)成本分析與供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格分析的誤區(qū)與陷阱

套用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)理論分析供方成本及其產(chǎn)品價(jià)格

‐   成交價(jià)不是孤立的，如何對(duì)成交價(jià)進(jìn)行審核或?qū)徲?jì)？

‐   TCO的誤區(qū)：TCO絕非是采購(gòu)初始價(jià)格決策工具

‐   什么是采購(gòu)的總擁有成本？

TCO，精細(xì)化采購(gòu)成本管理的工具，為職業(yè)發(fā)展做未來(lái)準(zhǔn)備

三.何為成本控制？何為成本削減？

   采購(gòu)戰(zhàn)略：視野與角度

‐   遵循供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與未來(lái)產(chǎn)品戰(zhàn)略

‐   “成本避免”與需求合理性

‐   采購(gòu)成本管理的終極目標(biāo)

第二講：基于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想的采購(gòu)談判

采購(gòu)成本控制的重要一步

一個(gè)高明的談判者，即使在自己占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，也會(huì)給對(duì)手留下一點(diǎn)利益，把它作為對(duì)未來(lái)的投資

什么是雙贏談判？

走出“雙贏談判”的誤區(qū)

談判成功的五大要素

談判桌上無(wú)高手

高手倒在談判后

一．談判的步驟

‐   什么是談判的準(zhǔn)備工作？談判要準(zhǔn)備些什么？

‐   針對(duì)不同供應(yīng)商，應(yīng)采取相應(yīng)的策略

‐   談判的最大挑戰(zhàn)
談判的三大關(guān)鍵變量

二．詢價(jià)與議價(jià)技巧

采購(gòu)談判過(guò)程中的策略、方法、技巧

案例分析 供應(yīng)商提出漲價(jià)，談?wù)務(wù)勁械牟呗?、方法與技巧

面對(duì)供方產(chǎn)品漲價(jià)，采購(gòu)如何做？

面對(duì)公司“年降”要求，采購(gòu)怎么做

‐   供應(yīng)商產(chǎn)品定價(jià)主要方法

‐   對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格及其成本分析的方法與技巧

--供方產(chǎn)品價(jià)格及其成本分析的工具與方法

‐   供應(yīng)商報(bào)價(jià)單的有效價(jià)值是什么？

我們與供方談什么？

有效詢價(jià)的 絕 佳 途徑到底是什么？

‐   議價(jià)策略與技巧

‐   勿將傳統(tǒng)的“討價(jià)還價(jià)”用于企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)

采購(gòu)談判的鐵律：采購(gòu)絕不能做的事

‐   談判的博弈

‐   議價(jià)的技術(shù)與藝術(shù)

‐   注意招標(biāo)采購(gòu)中的陷阱

避免“最 低 價(jià)中標(biāo)”如何保護(hù)您與您的領(lǐng)導(dǎo)不犯錯(cuò)誤？

案例  極端的高價(jià)與極端的低價(jià)，均是供方銷售之“套路”與策略

勿混淆競(jìng)標(biāo)與競(jìng)價(jià)

電子競(jìng)價(jià)系統(tǒng)與EPS的應(yīng)用須注意的問(wèn)題

‐   如何利用上級(jí)的權(quán)限進(jìn)行議價(jià)

案例分析

三．了解或掌握賣方銷售心理

注重買賣雙方的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行談判

‐   面對(duì)強(qiáng)勢(shì)供方的對(duì)策

第三講  采購(gòu)技術(shù)與成本

一.    采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)成本

‐   采購(gòu)計(jì)劃如何做?需求與成本

‐   面對(duì)企業(yè)客戶需求、生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，庫(kù)存積壓與缺貨問(wèn)題并存，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

二.    物料分類管理與供應(yīng)商分類管理策略

‐   戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)成本

‐   策略、工具與方法

‐   公司政策與成本控制、削減

‐   勿混淆供應(yīng)商分類管理與分級(jí)管理

三.網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用與采購(gòu)成本

‐   軟件系統(tǒng)有問(wèn)題？

‐   ERP系統(tǒng)應(yīng)用所帶來(lái)的采購(gòu)成本問(wèn)題

第四講：采購(gòu)成本的削減與控制

一.原、輔材料采購(gòu)市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理與成本控制

‐   金融衍生工具在中國(guó)實(shí)體企業(yè)采購(gòu)成本管理中正被重視與應(yīng)用

‐   期貨在供應(yīng)鏈管理中的3種應(yīng)用場(chǎng)景

常用實(shí)操方法

案例

二.通過(guò)JIT采購(gòu)降低多品種小批量需求特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本

JIT采購(gòu)怎么做？

‐   需求管理是供應(yīng)鏈系統(tǒng)性管理問(wèn)題

‐   應(yīng)對(duì)市場(chǎng)客戶需求多變的策略之一

‐   實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)的7種基本方法

比VMI更合理的方法是什么？

多品種、小批量生產(chǎn)及單件定制模式對(duì)采購(gòu)成本的影響

改善供應(yīng)鏈生態(tài)環(huán)境，滿足多品種、小批量生產(chǎn)及單件定制模式要求

‐   多品種、小批量，采購(gòu)管理者的夢(mèng)魘

‐   單件定制產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常見(jiàn)問(wèn)題及其對(duì)策

新產(chǎn)品或項(xiàng)目型、定制化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)的采購(gòu)工作煩惱：

“設(shè)計(jì)方案反復(fù)修改，最后供應(yīng)商又被指定，采購(gòu)怎么辦？”

案例分析、分享與建議

三.基于供應(yīng)鏈管理思想的采購(gòu)成本控制

課程總結(jié)：采購(gòu)成本降低的方法（多維度各層次）

‐   尋求適合本企業(yè)采購(gòu)成本削減的最佳實(shí)踐

‐   VA與VE的區(qū)別與應(yīng)用環(huán)節(jié)

‐   削減采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 案例

朱老師  | 上海威才咨詢  資深物流、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)講師
長(zhǎng)期從事采購(gòu)、物流管理與企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作，尤其擅長(zhǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購(gòu)管理工作流程及供應(yīng)鏈管理模型。

國(guó)際物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)CILT會(huì)員。

曾赴美國(guó)、日本國(guó)接受商務(wù)培訓(xùn)。

資歷資質(zhì)

二十多年內(nèi)、外資企業(yè)（其中四家外資跨國(guó)公司）采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、國(guó)際 著 名大型營(yíng)銷咨詢公司采購(gòu)、物流、生產(chǎn)與銷售實(shí)戰(zhàn)及管理經(jīng)驗(yàn)；深諳商品質(zhì)量控制與商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)和技巧；MRPⅡ及ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；卓有成效的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)。

主要課程

《采購(gòu)成本分析、削減與談判策略》《供應(yīng)鏈庫(kù)存優(yōu)化與需求管理》《供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、選擇、考核與關(guān)系管理》《制造型企業(yè)精益供應(yīng)鏈管理》《采購(gòu)人員綜合技能提升與職業(yè)能力再造》

部分受訓(xùn)單位

ABB、百事可樂(lè)、諾基亞、一汽集團(tuán)、秦山核電站、億陽(yáng)信通、大唐電信、日東電工、中化集團(tuán)、東芝、西岱爾、安費(fèi)諾、施耐德、環(huán)球分子器、飛利浦、三洋、三九制藥、寶適汽車部件、西門子、上海航空股份、派克漢尼汾、法維萊交通車輛、阿爾卡特、金佰利、愛(ài)立信、阿克蘇、博世、德?tīng)柛?、日產(chǎn)汽車、松下、庫(kù)柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、富士映像機(jī)器、聯(lián)合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛(ài)、TYCO、飛利浦、艾普爾、中達(dá)電通、好孩子、美的電器、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、上海益民一廠集團(tuán)、中石油、中海油、寶德強(qiáng)、上醫(yī)股份、貝發(fā)、索尼、愛(ài)生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、華晨金杯、韓國(guó)浦項(xiàng)、熙可食品、華潤(rùn)電力、正泰集團(tuán)、中船集團(tuán)、德固賽、大金空調(diào)、上海煙草、中廣核(大亞灣核電站)、ATG、韓國(guó)曉星、科華、上汽集團(tuán)、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團(tuán)、三星、正大、加多寶集團(tuán)、埃斯頓、倍耐力、上海電氣核電設(shè)備、美芝、瑞士立達(dá)、大陸汽車電子、TTI、庫(kù)博標(biāo)準(zhǔn)、海太半導(dǎo)體、寶馬汽車、艾默生、SMC、科世達(dá)、廣汽三菱、伊萊克斯、阿克蘇諾貝爾、松下（中國(guó)）、康師傅集團(tuán)（上海）、長(zhǎng)安福特、上汽集團(tuán)、精研科技、匯川（蘇州）、華燦光電、愛(ài)孚迪、富世華、上海三菱、菲尼克斯、東芝開(kāi)利、現(xiàn)代重工、卓輪（天津）、金杯延鋒、康德瑪（大連）等。

連續(xù)8年ILT \CIPS體系核心課程培訓(xùn)。

2008年于上海同濟(jì)大學(xué)教學(xué)點(diǎn)接受英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)（ILT）全球評(píng)選優(yōu)秀教師獎(jiǎng)。

授課與咨詢風(fēng)格：授課推崇務(wù)實(shí)、講求實(shí)效，典型的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)講師；培訓(xùn)過(guò)程主要以課程體系為主線，全程案例研習(xí)、角色演練、小組討論、工作實(shí)務(wù)模擬并同時(shí)伴以咨詢式培訓(xùn)等形式，引導(dǎo)學(xué)員參與，并注重豐富的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)的案例分享；企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目注重企業(yè)管理問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程、管理體系與組織架構(gòu)的立體診斷繼而提供解決方案。

工作經(jīng)歷

• 上海普濱信息技術(shù)有限公司供應(yīng)鏈管理ERP項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理。

• 跨國(guó)企業(yè)派克丹尼遜（PARKER DENISON）中國(guó)工廠中央物流部采購(gòu)供應(yīng)及物流管理工作。  

• 德國(guó)OBI獨(dú)資歐倍德(中國(guó))管理系統(tǒng)有限公司（總部）商場(chǎng)技術(shù)采購(gòu)經(jīng)理。負(fù)責(zé)企業(yè)采購(gòu)技術(shù)、供應(yīng)商管理及物流管理工作。

• 著 名法國(guó)靈智集團(tuán)(EuroRscg)上海精實(shí)營(yíng)銷咨詢有限公司采購(gòu)部主任。從事國(guó)際著 名品牌商品及配套營(yíng)銷商品采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)奈锪鞴芾砼c內(nèi)部培訓(xùn)工作，修改與制定采購(gòu)工作ISO9002質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

• 日本著 名上市公司在華全額投資（在職時(shí)屬獨(dú)資企業(yè)）上海松尾鋼結(jié)構(gòu)有限公司任資材課系長(zhǎng)、副課長(zhǎng)（不設(shè)課長(zhǎng)）。從事企業(yè)主、輔材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與物流管理工作。起草建立采購(gòu)、物流流程與供應(yīng)商管理制度；主持建立日本行業(yè)A類質(zhì)量供應(yīng)體系；為ISO9000質(zhì)量認(rèn)證作基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。    

• 中外合作上海恒德有色金屬有限公司常務(wù)副總經(jīng)理。全面負(fù)責(zé)企業(yè)物料采購(gòu)供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、通關(guān)直至產(chǎn)品全面營(yíng)銷之供應(yīng)鏈及其物流管理工作。

• 中外合資上海港龍銅材有限公司擔(dān)任工廠進(jìn)出口部采購(gòu)、銷售、經(jīng)理。負(fù)責(zé)企業(yè)全球采購(gòu)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪鞴芾砉ぷ?，同時(shí)從事公司涉及海關(guān)、商檢之進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

• 上海重型機(jī)器廠（屬上海電氣集團(tuán)），上海市機(jī)械質(zhì)量管理協(xié)會(huì)會(huì)員、專職QC技術(shù)員、助理工程師,從事技術(shù)與質(zhì)量管理工作。從事機(jī)械加工機(jī)件的技術(shù)與質(zhì)量工作、車間現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)機(jī)械產(chǎn)品加工工藝與技術(shù)工作，同時(shí)從事委外加工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制、ISO 9000質(zhì)量體系基礎(chǔ)工作等。